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Der Mensch als Motor von Veränderungsprozessen

Die fortschreitende Digitalisierung und der immer größer werdende Druck, innovative Angebote zu schaffen, stellen Unternehmen vor ganz neue Herausforderungen. Innovationsexperte Dr. Shamim Rafat erläutert, wie Unternehmen die Rahmenbedingungen schaffen, damit Mitarbeiter zum Motor der Veränderungsprozesse werden.
Dr. Shamim Rafat ist Gründer und Geschäftsführer der Berliner Innovationsberatung zero360. Als Experte in der Strategieentwicklung und Umsetzung von Innovations- und Transformationsprozessen berät er mit seinem Team DAX30-Unternehmen, Mittelständler und Organisationen aus allen Branchen und Sektoren.

Nur wenn bestehende Kundenzugänge, Kompetenzen und Infrastrukturen schnell, effizient und nachhaltig für die Beantwortung neuer Kundenbedürfnisse eingesetzt werden, können Unternehmen die eigene Marktposition verteidigen und neue Kunden gewinnen. Dabei ist es unerheblich, ob die Kunden Patienten sind oder Konsumenten. Sie werden sich an den Anbieter wenden, der auf ihre sich wandelnden Bedürfnisse am besten eingeht.

Voraussetzung für erfolgreiche Innovationen sind die Offenheit, sich zu verändern, ein systematischer Ansatz, um neue Angebote für neue Zielgruppen über neue Kanäle schnell auf den Markt zu bringen, und eine entsprechende Unternehmenskultur – vor allem in Bezug auf Anreiz- und Fehlerkultur. Viele Unternehmer und Manager tun sich jedoch noch schwer, einen radikalen Wandel einzuleiten und Veränderungsprozesse – auch schrittweise – zu implementieren.

Einer der erfolgreichsten Investoren im Silicon Valley, Ben Horowitz, hat ein neues Managementparadigma formuliert: „Success is people, product, profit. Always in that order!“ und damit den Gründergedanken des Valley sehr gut zusammengefasst.

Übersetzt sagt Horowitz: Nur wenn die begabtesten Menschen in einem motivierenden Umfeld zusammengebracht werden, können sie auch die besten Produkte, Services und Leistungen entwickeln. Nach dieser Devise ist es Aufgabe von Managern, Mitarbeiter gezielt zu fördern und entsprechende Rahmenbedingungen zu schaffen. Dann können Mitarbeiter – insbesondere Querdenker – den Motor der Veränderungsprozesse bilden. In erster Linie muss die Antwort des Managements in einer Flexibilisierung bestehender Prozesse, Arbeitsweisen und Methoden bestehen.

Straff organisierte und auf maximale Effizienz ausgelegte Unternehmensprozesse sind häufig kontraproduktiv, wenn man Innovationen fördern will. Erfolgreiche Verbesserungen der Geschäftsprozesse werden dann schnell zum größten Innovationshindernis und letztendlich zum Bumerang. Wenn Anpassungsfähigkeit an neue Kundenbedürfnisse und radikale Veränderungen der Märkte gefragt sind, zählen Schnelligkeit, Kundenfokus, Kreativität und Agilität.

Eine inzwischen häufig eingesetzte Methode, um all dies zu erreichen, ist Design Thinking. Der Ansatz orientiert sich an der Arbeitsweise von Designern, fokussiert konsequent auf die Nutzerbedürfnisse und bietet Lösungen für die genannten Herausforderungen. Die Teams beim Design Thinking werden gezielt multidisziplinär formiert, um Ideen zu ermöglichen, die über Fachgrenzen und Fachdenken hinausgehen. Wegführend von einem individualistischen Denken entsteht eine Wir-Kultur, die Kollaboration vereinfacht, die Nutzung kollektiver Intelligenz fördert und nachhaltigere Arbeitsprozesse generiert. Das Besondere am Design Thinking ist zudem die Vermittlung eines agilen Mindsets und die Auflösung vieler gewohnter Begrenzungen im Herangehen an Problemlösungen.

Diese und andere Innovationsmethoden  sind wesentliche Bausteine einer umfassenden und Erfolg versprechenden Innovationsstrategie. Solche Tools dienen idealerweise nicht nur der Verbesserung einzelner Prozessschritte, dem Launch einzelner Maßnahmen oder der außenwirksamen Präsentation von Leuchtturmprojekten. Ihre volle Kraft entfalten sie, wenn sie in Bezug auf ihren langfristigen Nutzen für Organisationsstrukturen sowie für Mitarbeitermotivation und -befähigung gesehen, implementiert und bewertet werden. Eine Herausforderung für das Management von heute ist es, messbare Ziele zu definieren, wie die Innovationskraft von Mitarbeitern besser genutzt werden kann – und diese Ziele bei der Planung und Steuerung von Projekten angemessen zu berücksichtigen.

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